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皮革机械企业内部的竞争机制

发布时间:2015/6/28

   什么是内部竞争呢?即在团队内引入竞争机制,有利于打破另一种形式的″大锅饭″。如果一个团队内部没有竞争,开始的时候,团队成员也许会凭着一股热情努力工作,但时间一长,员工就会发现无论是干多干少,干好干坏,结果都是一样的,每一个成员都享受着同样的报酬,那么他的热情就会减退,在失望、消沉后最终选择″做一天和尚撞一天钟″的方式来混日子,这其实就是一种披上团队外衣的″大锅饭″。通过引入竞争机制,实行奖勤罚懒,赏优罚劣,打破这种看似平等实为压制的利益格局,团队成员的主动性、创造性才会得到充实的发挥,团队才能保持恒久活力。
卫国机械把皮革机械企业变成了赛场,让每位员工参赛,提出″变相马为赛马″的理念。
  卫国机械的″赛马″规则包括三条原则:一是公平竞争,任人唯贤;二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理。对人才的任免考核核讲求公平、公正、公开,简称″三公″,绝不搞″暗箱操纵″。所有的皮革机械企业员工都可以参赛,所有的岗位都是赛场,人人能升迁,而且向社会全面开放,不分年龄大小、身份贵贱、资历高低,只要有技能、活力、奉献精神和创新精神,这里就是人才驰骋的赛场。
  为了保持皮革机械企业领导阶层的活力,卫国机械经常会根据员工的″赛马″业绩,选拔、吸取和提拔具有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部为企业内部不断注入新鲜血液,不断调整皮革机械企业干队伍伍的知识结构和年龄结构。
  卫国机械按照″破格提拔″与″阶梯晋升″相结合的原则进行职位即只要员工工作绩效突出,又具备相应的素质能力结构,可以胜任较高职位要求,那么员工个人就可以按照规定的步调得到升迁和提升。同时员工的申报很简单,只需要进入皮革机械企业的人才库就可以竞争上岗,在聘任之后也享有相应的报酬。
  卫国机械也鼓励那些年龄偏大、知识能力结构已经不能再胜任职位要求的员工转到皮革机械企业兴办的第三财产中去,担当管理职务。一方面,这些工作对专业知识、技术能力的要求不高;另一方面,这不但可以使″转业″员工工作丰富化、扩大化,调动其工作积极性,还能优化皮革机械企业的人力资源利用率。
  卫国机械的″赛马″机制实际上是一个发现人才和培养人才的动态循环过程,即实践一认识一再实践一再认识的过程。这个机制最初体现在卫国机械内部实行的″三转换制度″上。
  这个制度是将皮革机械企业员工分为试用员工、合格员工、优秀员工,三种员工实行相互转化。努力的,可以从试用员工转为合格员工甚至优秀员工,即″三工上转″;不努力的,则会由优秀员工转为合格员工或者试用员工,即″三工下转″。也就是说,如果在考核期间不能按要求完成生产任务或者有较为严重的违纪行为,则进行″三工下转″,情节严重者将退到劳务市场甚至被皮革机械企业淘汰。
  卫国机械还为这个″赛马″规则制定了细致科学的工作绩效考核制度,让所有员工在升职、降级、获胜、淘汰的动态竞争中良性发展。每次考评之后企业都会按一定比例重新确定试用员工,这样,每个员工都会有危机感,他们都明白自己面前是一个赛场,既面临着机遇,也面临着挑战。市场竞争是暴虐无情的,优胜劣汰是铁一般的规律,″谁砸企业的牌子,企业就砸谁的饭碗″。于是,一种新的理念也就在卫国机械人的心中树立起来:今天如果工作不努力,明天就要努力找工作。因此,任何员工,都不可能满足于已有的结果,只有创业,而没有守业;谁守业不思进取,谁就会被严酷的竞争淘汰出去。
  在卫国机械,除总裁之外的所有职位都面向外界实行公开竟聘。卫国机械的人力资源中心每个月都会公布一次职位空缺状况和招聘条件,然后再经过严格的实际考核、笔试和面试,使每一个人都有机会找到一个位置,充实发挥自己的特长和实现自身价值。
  在团队内部引入竞争机制,有利于团队结构进一步优化。团队在组建之初,对其成员的特长未必完全了解,分配任务时自然也就不可能做到人尽其才,才尽其用。引入竞争机制,一方面,可以在内部形成″学、超″的积极氛围,推动每个成员不断自我提高;另一方面,通过竞争选,可以发现哪些人能适应某项工作,保留最好的,剔除最弱的,而团队结构的最优配置,激发出团队的最大潜能。良性竞争促进捏合机企业团队发展


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